二代卓越會 2026 年五月例會走進彰化福興的乃興企業，聆聽兩位第四代製造業接班人 Harry 與 Amy 分享五年來的轉型歷程。從老鐵皮廠房到全新綠色工廠，這不只是一場硬體升級，而是一個家族企業重寫自身系統邏輯的完整實錄。
自行車上有超過 200 個零件。少了任何一個，整台車就無法出貨。
乃興企業做的，就是這種「少了就不行、存在卻不顯眼」的角色。水壺架、腳架、車鈴，以及近年電動車崛起後陸續開發的馬達護蓋、電池護蓋——不站在最前面，但在供應鏈裡缺席不得。
公司成立於 1969 年，從創辦人以加油輪桶與彈簧起家，至今走過 57 個年頭，銷售版圖橫跨 37 個國家，累計銷出超過一億顆車鈴，申請超過 200 件專利，每年持續開發 80 件以上新產品。
台灣製造業能撐過 50 年的，不到全體的 1%。乃興算一間。
| 指標 | 數據 | 說明 |
|---|---|---|
| 家族傳承 | 57 年 | 1969 年創立，現為第四代接班 |
| 銷售版圖 | 37 國 | 行銷全球超過 37 個國家 |
| 累計車鈴 | 逾 1 億顆 | 自 1969 年起累積銷出 |
| 累計專利 | 逾 200 件 | 持續研發，年開發 80+ 新品 |
他們接手的，不只是一間工廠
Harry 說，第四代進來之前，第一件事不是盤點資產，而是盤點壓力。
外部挑戰包含：台灣自行車產業整體下行、少子化帶來的勞動力萎縮、地緣政治造成的訂單不確定性。自行車這個產業並不是不好，是台灣現在的處境讓它變得更難走。
內部挑戰同樣不小：浪費與白費大量存在於製程中、技術斷層無人接手、KPI 設計讓各部門只顧自己的數字、組織文化長期停在「一人說了算」的模式。
更根本的問題是：上一代用「和諧」維持了這個家族企業三代不分家、不吵架、穩定運作——這是極其難得的資產。但當外部環境加速變化，「和諧」本身如果變成「不敢動」，就會成為最隱性的風險。
「不能推翻上一代，但必須升華它。」
第四代給自己定的文化基調是——和諧，但不妥協。
五年同步推進的八件事：不是口號，是行動
過去五年，乃興同步推進以下八件事，沒有先後順序，也沒有等哪一件做完才啟動下一件：
- ESG 落地——做的 ESG，不是說的 ESG
- 精實管理導入——32 堂課，老闆每堂親自到場
- 數位化建置——產物系統第一、二階段導入，讓工廠狀況即時可視
- 工廠導覽體驗——讓工廠不只是工廠，吸引年輕人認識製造業
- 組織重整——建立和諧不妥協的文化根基
- 綠色工廠認證——目標成為自行車業界台灣第一間
- 品牌故事包裝——N+1（Nuvo Plus One）·57 年·一億顆車鈴
- 走向國際——媒體採訪全程主動上門，零公關費
有人會問這樣不會太散嗎？Harry 的答案很直接：底層文化沒有先穩，其他什麼都做不起來。
精實管理：從搬棧板開始，用行動建立決心
推動任何制度，都會遇到相同的人員分布——三分之一支持、三分之一觀望、三分之一抵抗。管理者最容易犯的錯，是把精力耗在說服拒絕者。正確做法是把中間那群觀望者拉過來，拒絕者自然鬆動。
但說服不是靠開會，是靠行動。
精實管理共 32 堂課，Harry 與 Amy 幾乎每堂親自到場。有一次，他們帶著高階幹部一起整理積壓超過一年的廢舊棧板——不是派別人去，是自己蹲下來搬。這個動作傳遞的訊號很清楚：老闆願意做的，你沒有資格說不。
| 項目 | 成果 |
|---|---|
| 潛在改善效益 | 476 萬元（維持習慣後可實現） |
| 優化作業時數 | 7,773 小時 |
| 改善項目件數 | 1,908 件 |
從清掃蜘蛛網、擦拭積灰開始計算，不是為了湊數字，而是先讓同仁建立「改善是日常」的信心，再推進流程與良率層面的硬改善。
逆勢投資：舊空間裝不了新邏輯
2022 年，乃興決定拆除使用 35 年的老鐵皮廠房，原地重建。那一年，自行車產業剛從疫情高峰開始下滑，許多廠商在收縮。乃興選擇逆勢投資。
「舊空間裝不了新邏輯。」
老廠房又擠又暗，物料堆成一團，動線從未被設計過，精實管理能做的事情非常有限。如果真的要讓數位化、ESG、清潔生產落地，不是靠貼標語，是靠硬體重建。
這個決定從 2022 年 3 月動工，到 2025 年 6 月拿到使用執照竣工，整整三年多。期間乃興租了四個廠房維持營運，在租的廠房裡先把精實管理的意識與習慣培養起來，讓同仁帶著「新腦袋」搬回新廠後重新建立秩序。
新廠落成後，三樓到五樓之間可透過立體化車道搬運物料，整個動線是被設計過的，製造理念融入廠房視覺規劃。走進去，與過去那間鐵皮廠是完全不同的語氣。
綠色工廠：ESG 是承諾，不是包裝
Amy 負責推進的是綠色工廠認證。完整定義是：先取得綠建築標章，再通過清潔生產評估（包含能耗、材料效率、廢棄物管控等指標），政府實地審核後才能取得。
乃興的目標，是成為全台灣第一間自行車零配件業的綠色工廠。
Amy 強調，ESG 對乃興來說不是包裝，是一種承諾。低碳、節能、減廢的要求已經開始從國際客戶端傳來，不是選配，是未來的入場門票。更早準備，就是更早建立護城河。
品牌方面，N+1（Nuvo Plus One）是乃興 2007 年建立的自有品牌（意為「耐心再上一個」），目前已進入美國亞馬遜做 B2C。對外品牌包裝策略選擇用故事說話：57 年老廠、四代傳承、一億顆車鈴、台灣第一間自行車綠色工廠。這幾年媒體採訪，全部是對方主動詢問，乃興沒有花過一筆公關費。
接班不是接手，是重寫系統
Harry 特別點名 Garmin 的案例。2008 年，Google 地圖在手機的下載量兩天突破一千萬次，Garmin 股價從 120 美金跌到 15，差點公司團滅。他們花了整整 11 年，果斷切掉導航業務，轉進穿戴式裝置、運動健身、高爾夫球等垂直領域，才在 2019 年重新站起來。
改變讓他們失去了導航這塊，但不改變，他們就會失去整個公司的未來。
Harry 用了一個比喻：晚上開車，大燈只能照亮前方 50 公尺。但你不會因此停在路邊等天亮，你繼續往前開——只要保持方向，50 公尺一段 50 公尺一段，終點就在某個地方。很多時候，不是困難讓人裹足不前，而是因為害怕，讓本來可以解決的事情變得困難。
乃興未來三年路線圖
- 2026 年——靠新廠站穩腳跟
- 2028 年——站上五大產品領域版圖
- 2030 年——讓市場主動承認，乃興是正確的答案
這是一個 57 年老廠對自己下的賭注，也是第四代用五年打地基之後，對未來的一個清晰宣告。
花若盛開，蝴蝶自來
乃興的故事最值得帶走的，不是它做了什麼，而是它用什麼順序做。先穩底層文化，再建系統；先把人帶動，再談工具；先讓組織有「改善是日常」的信心，再推效率改革。
第四代接班，不是把上一代的成果守住，而是在尊重根的前提下，重寫讓公司走過下一個五十年的系統邏輯——和諧，但不妥協。
花若盛開，蝴蝶自來。把自己準備好了，機會自然到來。
真正的問題從來不是「時機對不對」，而是「你有沒有做好迎接它的準備」。
